QUANDO A PANDEMIA SE TORNA NA OPORTUNIDADE DA MUDANÇA!

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QUANDO A PANDEMIA SE TORNA NA OPORTUNIDADE DA MUDANÇA!
em 2020-07-28 Ano: 2020
Crónicas de uma pandemia_VF.png
Autor(es)

Rui Cortes

Fundador da Lean Health Portugal

Ana Marques

Consultora para a Melhoria Lean Health Portugal





Para quem vive diariamente o sonho de poder contribuir para a melhoria da experiência do utente, através da inovação, sobretudo incremental, ter tido a oportunidade de estar desde o primeiro dia de confinamento a trabalhar no terreno, tem sido para a nossa equipa mais do que um desafio, uma oportunidade única de aprender e fazer acontecer de forma simples e rápida.

Tem sido um exemplo vivido do porquê de cada vez mais a “Adaptabilidade” ser uma das competências críticas para as organizações que se pretendem ágeis, inovadoras e eficientes.

O sentido de urgência provocado pela pandemia teve um efeito catalisador de mudança nas organizações de saúde, e a velocidade a que algumas mudanças têm acontecido, faz acreditar que é possível fazer acontecer. Mesmo aquilo que parecia até então “impossível”.

Podemos 3 elementos que constituíram fatores críticos de sucesso na resposta rápida e assertiva e que de destacaram ao longo destes intensos meses, e que poderão ou mesmo deverão, alavancar um paradigma que torne a cultura da melhoria continua algo sustentável na saúde, a saber:

  • Forte trabalho colaborativo entre os vários serviços do hospital (Serviço de Instalação e Equipamentos, Serviços de Sistemas de Informação, Comunicação, Segurança, entre outros).
  • Envolvimento dos profissionais da linha da frente no encontrar e propor soluções
  • Tomada de consciência da importância de observar, discutir e atuar no terreno.

Todo o ecossistema trouxe desafios novos numa dimensão nunca antes vista e por muitas estratégias previamente pensadas para aqui e ali se dar resposta, agora a necessidade de resolver é transversal e a expetativa criada de e que é possível é quase herculeana mas não impossível. Assim sejam utilizados todos os meios ao dispor na dose e proporções certas.

Elencar os desafios, algumas das respostas encontradas poderão constituir um contributo no mínimo cívico que a todos servirá. A forma como cada um irá agarrar os desafios fará toda a diferença.

1.Preparação e início da retoma da atividade assistencial programada, em que foi preciso pensar circuitos não COVID, fluxos de entrada no hospital, triagens, testes COVID. 

Participar nestes processos em vários hospitais, foi ter a oportunidade de assistir ao empenho de voltar à normalidade, dentro do possível, de modo a assegurar os cuidados adequados aos doentes não COVID. Usar de todos os meios ao dispor para dar a resposta adequada. Foi a oportunidade de implementar de forma, mais ou menos estruturada, consultas remotas por vídeo chamada ou simplesmente por telefone. Questões como de que forma se devem coordenar consultas presenciais com consultas remotas, não deverão ser determinadas de forma opinativa, mas sim fundamenta em cenários de modelos desenhadas de forma rigorosa.

2. Desafio das agendas e das filas de espera

A acelerada reposição da atividade assistencial programada, teve alguns efeitos secundários negativos, e um deles são as filas. Foram e continuam a ser necessários ajustes aos circuitos dos doentes, e nos agendamentos, de modo a “combater” as filas geradas pela distância social necessária e pela procura de menor concentração de pessoas em simultâneo no hospital.

No nosso entender estas filas podem ser fortemente atenuadas ou mesmo eliminadas, se os cenários de horários de agendas, fluxos de entrada dos doentes, forem simulados em softwares para isso desenvolvidos, e dessa forma podermos antecipar, ou neste caso corrigir os aglomerados de pessoas, e assim dispormos de ferramentas robustas de suporte à decisão. Uma das conclusões que podemos tirar, de forma transversal em vários hospitais, e em diferentes áreas de cada hospital, é que o tradicional “overbooking” de algumas especialidades médicas, ou de alguns MCDT, não poderá coabitar com uma fluidez de processos, e isso impacta numa necessária reorganização ou extensão de horários.

3. A desmaterialização como algo inevitável e cada vez mais inadiável

A desmaterialização de alguns processos, em que num ápice alguns papeis deixaram de manter justificada a sua existência. Retirámos o doente do circuito do papel, diminuindo a espera de doentes nas salas de espera, bem como o número de atendimentos administrativos presenciais, instalaram-se novos paradigmas. 

Olhando para o futuro,

uma palavra para as decisões estratégicas em saúde assentes nas mais valias que as “novas” disciplinas nos podem aportar. Falamos da georreferenciação para “estudar” a lógica de algumas decisões associadas à internalização de produção, se não vejamos:

Será que todos os doentes deverão fazer todos os atos nas unidades hospitalares que os acompanham? Ou haverá doentes e MCDTs que quer por questões de eficiência económica, quer por melhoria da experiência do doente, deverão ser feitos em proximidade da residência. Será que devemos pagar 100 euros de transporte para a realização de uma análise de 4 euros? Será que a monitorização de INR deve ser feita no hospital a 40 minutos de distância? Será que os doentes em hospital de dia poderão fazer as análises de controle perto de casa, reduzindo a afluência à central de colheitas?

Tudo isto passa por decisões que não devem estar assentes no “achismo” mas onde a Engenharia Geográfica pode aportar um valor fundamentado no apoio à decisão.

Todo este período, demonstrou-nos que conjugar simultaneamente vários saberes e olhares gera valor na mudança necessária aos cuidados de saúde, mantendo a esperança de podermos caminhar no sentido da excelência da experiência do doente, nomeadamente no SNS. 

Lisboa, 23 de junho 2020